市場是做出來的，不是簽出來的
《贏周刊》：今年秋季全國糖酒商品交易會已于１０月１６日在長沙召開。大家都知道，每年糖酒會的合同履約率非常低，這已是個公開的秘密。糖酒會期間大把大把的訂單簽出來，但回去后，很多會上簽的訂單就如同廢紙一樣，往紙簍里一扔則不再理睬，誘人的成交額只是玩了一把數字游戲而已。正因為這個原因，很多參會企業滿肚子的委屈和怨言。你們對這個問題怎么看？
陳軍：我覺得，參會的企業首先要正確認識糖酒會的功能，現在糖酒會的交易功能已經大大弱化，真正通過糖酒會招商成功的客戶確實是寥寥無幾。那為什么眾多企業還要積極參加糖酒會呢？
第一，糖酒會給廠商提供了一個“見面平臺”。糖酒會是廠商之間溝通的橋梁，廠家要推廣產品，總是要想方設法聯絡經銷商，而糖酒會期間萬商云集，相對來說，比廠家派人到各地去聯絡經銷商方便得多，糖酒會為企業節省了大量的資金。
第二，糖酒會是一個很好的“信息平臺”。在糖酒會期間，企業可以收集到大量的信息，比如了解同行信息，向客戶征詢市場反應，檢查自己產品與市場的距離等等。
所以，參加糖酒會的企業不應該再把重點放在“拿了多少訂單”和“簽了多少合同”上面，更何況市場是扎扎實實做出來的，不是靠簽合同簽出來的。參會企業應該多動腦筋的是，如何最大限度地利用好糖酒會這個“見面平臺”和“信息平臺”，從而為企業以后的市場開拓打下良好的基礎。
既要搶占經銷商資源，又要防范風險
《贏周刊》：在糖酒會期間，很多經銷商都抱有“普遍撒網”的心態，紛紛與眾多廠家簽訂合作意向書，回去后再通過對比和篩選來確定最佳的合作伙伴。有些企業在糖酒會后，面對這一大把的合作意向書，就不知該如何是好，有的就這么錯過了與經銷商的合作機會，有的就被競爭對手捷足先登搶占了經銷商資源。你們能不能談一下對這個問題的看法？
賀軍輝：因為在糖酒會上簽的合同含金量不高，會后企業要做的第一件事就是，對簽訂合作意向的經銷商進行“去偽存真”，立即對合同認真進行統計、分析和評判，并對簽約的經銷商進行歸類，區分為老經銷商和新經銷商、現實經銷商和潛在經銷商、有誠意的經銷商和虛假經銷商，同時建立好經銷商檔案。之后，根據經銷商的不同類別，迅速取得與經銷商的聯系，就雙方合作加以進一步的溝通和交流，也可以邀請對方來公司考察。
陳軍：在雙方簽訂合作意向書后，很多廠家因沒有及時與經銷商進行聯系，結果是“石沉大海”，被競爭對手搶占了經銷商資源。會后，廠家要迅速與經銷商取得聯系，行動要快，并跟蹤到底，讓經銷商真正了解企業的產品，看到企業的優勢，要有與競爭對手搶占經銷商資源的意識。
不過，企業要注意的是，既要積極搶占經銷商資源，同時又要防范風險。對確有合作意向的經銷商，廠家一定要派經驗豐富的優秀營銷員進行實地調查，實地調查后再作定奪。糖酒會只是廠商的第一次約會，不要輕易言“嫁”。因為匆匆幾天的糖酒會，廠家不可能在短短的時間內了解到經銷商的信用、財力和個人能力等許多方面。因此，要了解這些方面主要靠企業會后去做大量的工作。
第一，實地考察經銷商。比如了解經銷商的口碑，經銷過哪些品牌，合作時間有多長，還有經銷商的硬件設施、人力資源情況、通路布點情況和財務管理情況等等。還要考慮產品本身的特性，需要找什么樣的經銷商，比如產品需要經銷商在什么地點，需要經銷商的銷售能力、服務能力有多大等等。
第二，實地考察市場。在實地考察經銷商的同時，還要對當地市場進行一次細致的市場調查，了解當地市場的消費習慣、市場需求和競爭狀況等等，要弄清楚企業目前是否適合進入此市場，進入以后是否有把握把市場做起來。同時，不要忘了接觸一下其他經銷商，先簽訂合作意向書的經銷商也許不一定是最適合的經銷商。
賀軍輝：確實，實地考察是防范風險的關鍵。我知道有一家乳品廠家，１９９９年在成都春季糖酒會上，營銷老總大筆一揮，簽了兩個正式經銷合同，一個是四川省的總經銷，另一個是云南省的總經銷，廠家之所以輕易地把一個省的總經銷權交出去，是因為這兩個經銷商同意廠家的現款現貨要求，不需要廠家一分錢的貨物鋪底。企業老總很高興，只要肯拿錢進貨就是好的經銷商，在沒做任何實地考察的情況下，就馬上派營銷隊伍分別進駐成都和昆明，協助經銷商開拓市場。
于是，一支營銷隊伍到了成都，經過一段時間的市場實際運作，才弄清楚這家四川省的總經銷不過是一家剛剛成立的新公司，既沒有資金實力，又沒有自己的網絡，整個公司跑業務的也就兩個人，而且還是從沒做過銷售的新手，經銷商的業務員安逸地坐在寫字樓里，對廠家指手畫腳，還牢騷滿腹。廠家的營銷員提醒經銷商某個商場該結款了，而經銷商的業務員在成都轉了半天，卻找不到該結款的商場在什么地方。
廠家從終端網點開發、廣告投入和促銷支持等各方面全力扶持這家經銷商，而經銷商卻連售點的補貨都無法及時到位，導致廠家的投入大部分打了水漂。最后的結果是不僅經銷商虧了錢，廠家也耽誤了市場。
而另一支進駐昆明的營銷隊伍，也是積極協助經銷商開拓市場，但經過一段時間的市場運作，投入了不少錢，廠家卻發現自己的產品根本不符合此市場的消費習慣，最后不得不放棄這個市場。
陳軍：有時通過實地考察經銷商后，也不一定拿得準，這時最保險的辦法是與經銷商簽一個試銷合同，試銷三個月，通過三個月的市場運作，廠家就會知道到底該不該“嫁”。
區域市場的布局要合理，減少隨意性
《贏周刊》：有很多企業，包括一些中小企業，希望一夜之間就打開市場，通過糖酒會與全國各地的經銷商簽了不少合同，就以為自己可以進軍全國市場了，于是就不顧自己的實力四面出擊。
也有一些企業，在糖酒會上與廣東的經銷商簽了一個合同就進軍廣東，與北京的經銷商簽了一個合同就進軍北京，不是有針對性地選擇區域性市場，隨意性很強。
陳軍：這些企業的心情我非常理解，但要把市場做大做強并不是一朝一夕的事，而是一個長期持久的過程。企業要有長遠的市場策略、穩健的經營作風，不要急功近利，而要穩扎穩打。否則，就會欲速則不達。
區域市場的選擇和開發一定要結合企業自身的營銷戰略，區域市場的布局必須合理，要減少隨意性。企業要有節奏、有步驟地進行市場推廣，使整個市場穩步有序地發展，而不是哪里找到了經銷商就進軍哪里。如果區域市場的布局零亂，就不能形成自己的片區根據地，就不能形成整體優勢。
特別是對于中小企業來說，當實力較弱時要學會“先打弱敵”，就算是在糖酒會上找到了合適的經銷商，也要暫時先放棄那些難以攻下的市場，而是尋找較易突破的一塊區域市場，建立起“樣板市場”和自己的“根據地”，然后再將局部的優勢迅速放大。若在條件不成熟的情況下盲目進入，就會既害了廠家自己又害了經銷商。另外，中小企業要學會“各個擊破市場”，就中小企業的實力而言，只能一個區域一個區域地啟動市場，中小企業必須“集中優勢兵力”，每階段集中于一點，要么不做，要么就把市場做深做透。
先做市場，再做銷量
《贏周刊》：目前有些廠家認為只要在糖酒會上找到經銷商，就可以一勞永逸了，將產品“轉”給經銷商后，銷售工作就結束了，經銷商如何再把產品賣出去那是他的事。至于經銷商能不能把市場做起來，那就聽天由命了。
也有些廠家為了做銷量，趁著新的經銷商對產品、公司和市場還不是十分了解，在糖酒會上以承諾返利、促銷和廣告支持等方式來換得經銷商的定單，讓經銷商狠狠地進一批貨，然后棄之不管。
陳軍：這樣的情況還為數不少，如此廠家與經銷商完成第一筆交易后，幾個月時間過去了，而市場銷售不暢，經銷商的貨物又不得不退回廠家，最后的結果是雙方不歡而散。不僅如此，有的市場就做死了，有的市場就做成了“夾生飯”，留下一大堆的遺留問題，同時也給廠家的商譽帶來極惡劣的影響。被做“爛”的市場，廠家要重新進入和啟動，就要付出大得多的代價。
營銷是一個系統工程，做市場不同于做貿易，廠家與經銷商之間不是純粹的買賣關系，產品賣給經銷商只是倉庫轉移而已，而實際上，收到貨款并不代表銷售工作的結束，真正重要的工作是在經銷商拿到產品以后開始的。
賀軍輝：營銷更注重過程和最終的良性結果，使得銷售能在一個良性的循環中進行。產品出售給經銷商后，如果經銷商不能把產品迅速銷售出去，廠家就不會再有后續的銷售。因此，通過糖酒會把經銷商開發好后，廠家必須提供經銷商一個“市場支持系統”，協助和推動經銷商的工作，在一些關鍵環節和策略的執行上給予經銷商實實在在的人力和物力支持，扎扎實實啟動終端市場，促使經銷商迅速將產品出售給消費者，并形成良性循環
《贏周刊》：今年秋季全國糖酒商品交易會已于１０月１６日在長沙召開。大家都知道，每年糖酒會的合同履約率非常低，這已是個公開的秘密。糖酒會期間大把大把的訂單簽出來，但回去后，很多會上簽的訂單就如同廢紙一樣，往紙簍里一扔則不再理睬，誘人的成交額只是玩了一把數字游戲而已。正因為這個原因，很多參會企業滿肚子的委屈和怨言。你們對這個問題怎么看？
陳軍：我覺得，參會的企業首先要正確認識糖酒會的功能，現在糖酒會的交易功能已經大大弱化，真正通過糖酒會招商成功的客戶確實是寥寥無幾。那為什么眾多企業還要積極參加糖酒會呢？
第一，糖酒會給廠商提供了一個“見面平臺”。糖酒會是廠商之間溝通的橋梁，廠家要推廣產品，總是要想方設法聯絡經銷商，而糖酒會期間萬商云集，相對來說，比廠家派人到各地去聯絡經銷商方便得多，糖酒會為企業節省了大量的資金。
第二，糖酒會是一個很好的“信息平臺”。在糖酒會期間，企業可以收集到大量的信息，比如了解同行信息，向客戶征詢市場反應，檢查自己產品與市場的距離等等。
所以，參加糖酒會的企業不應該再把重點放在“拿了多少訂單”和“簽了多少合同”上面，更何況市場是扎扎實實做出來的，不是靠簽合同簽出來的。參會企業應該多動腦筋的是，如何最大限度地利用好糖酒會這個“見面平臺”和“信息平臺”，從而為企業以后的市場開拓打下良好的基礎。
既要搶占經銷商資源，又要防范風險
《贏周刊》：在糖酒會期間，很多經銷商都抱有“普遍撒網”的心態，紛紛與眾多廠家簽訂合作意向書，回去后再通過對比和篩選來確定最佳的合作伙伴。有些企業在糖酒會后，面對這一大把的合作意向書，就不知該如何是好，有的就這么錯過了與經銷商的合作機會，有的就被競爭對手捷足先登搶占了經銷商資源。你們能不能談一下對這個問題的看法？
賀軍輝：因為在糖酒會上簽的合同含金量不高，會后企業要做的第一件事就是，對簽訂合作意向的經銷商進行“去偽存真”，立即對合同認真進行統計、分析和評判，并對簽約的經銷商進行歸類，區分為老經銷商和新經銷商、現實經銷商和潛在經銷商、有誠意的經銷商和虛假經銷商，同時建立好經銷商檔案。之后，根據經銷商的不同類別，迅速取得與經銷商的聯系，就雙方合作加以進一步的溝通和交流，也可以邀請對方來公司考察。
陳軍：在雙方簽訂合作意向書后，很多廠家因沒有及時與經銷商進行聯系，結果是“石沉大海”，被競爭對手搶占了經銷商資源。會后，廠家要迅速與經銷商取得聯系，行動要快，并跟蹤到底，讓經銷商真正了解企業的產品，看到企業的優勢，要有與競爭對手搶占經銷商資源的意識。
不過，企業要注意的是，既要積極搶占經銷商資源，同時又要防范風險。對確有合作意向的經銷商，廠家一定要派經驗豐富的優秀營銷員進行實地調查，實地調查后再作定奪。糖酒會只是廠商的第一次約會，不要輕易言“嫁”。因為匆匆幾天的糖酒會，廠家不可能在短短的時間內了解到經銷商的信用、財力和個人能力等許多方面。因此，要了解這些方面主要靠企業會后去做大量的工作。
第一，實地考察經銷商。比如了解經銷商的口碑，經銷過哪些品牌，合作時間有多長，還有經銷商的硬件設施、人力資源情況、通路布點情況和財務管理情況等等。還要考慮產品本身的特性，需要找什么樣的經銷商，比如產品需要經銷商在什么地點，需要經銷商的銷售能力、服務能力有多大等等。
第二，實地考察市場。在實地考察經銷商的同時，還要對當地市場進行一次細致的市場調查，了解當地市場的消費習慣、市場需求和競爭狀況等等，要弄清楚企業目前是否適合進入此市場，進入以后是否有把握把市場做起來。同時，不要忘了接觸一下其他經銷商，先簽訂合作意向書的經銷商也許不一定是最適合的經銷商。
賀軍輝：確實，實地考察是防范風險的關鍵。我知道有一家乳品廠家，１９９９年在成都春季糖酒會上，營銷老總大筆一揮，簽了兩個正式經銷合同，一個是四川省的總經銷，另一個是云南省的總經銷，廠家之所以輕易地把一個省的總經銷權交出去，是因為這兩個經銷商同意廠家的現款現貨要求，不需要廠家一分錢的貨物鋪底。企業老總很高興，只要肯拿錢進貨就是好的經銷商，在沒做任何實地考察的情況下，就馬上派營銷隊伍分別進駐成都和昆明，協助經銷商開拓市場。
于是，一支營銷隊伍到了成都，經過一段時間的市場實際運作，才弄清楚這家四川省的總經銷不過是一家剛剛成立的新公司，既沒有資金實力，又沒有自己的網絡，整個公司跑業務的也就兩個人，而且還是從沒做過銷售的新手，經銷商的業務員安逸地坐在寫字樓里，對廠家指手畫腳，還牢騷滿腹。廠家的營銷員提醒經銷商某個商場該結款了，而經銷商的業務員在成都轉了半天，卻找不到該結款的商場在什么地方。
廠家從終端網點開發、廣告投入和促銷支持等各方面全力扶持這家經銷商，而經銷商卻連售點的補貨都無法及時到位，導致廠家的投入大部分打了水漂。最后的結果是不僅經銷商虧了錢，廠家也耽誤了市場。
而另一支進駐昆明的營銷隊伍，也是積極協助經銷商開拓市場，但經過一段時間的市場運作，投入了不少錢，廠家卻發現自己的產品根本不符合此市場的消費習慣，最后不得不放棄這個市場。
陳軍：有時通過實地考察經銷商后，也不一定拿得準，這時最保險的辦法是與經銷商簽一個試銷合同，試銷三個月，通過三個月的市場運作，廠家就會知道到底該不該“嫁”。
區域市場的布局要合理，減少隨意性
《贏周刊》：有很多企業，包括一些中小企業，希望一夜之間就打開市場，通過糖酒會與全國各地的經銷商簽了不少合同，就以為自己可以進軍全國市場了，于是就不顧自己的實力四面出擊。
也有一些企業，在糖酒會上與廣東的經銷商簽了一個合同就進軍廣東，與北京的經銷商簽了一個合同就進軍北京，不是有針對性地選擇區域性市場，隨意性很強。
陳軍：這些企業的心情我非常理解，但要把市場做大做強并不是一朝一夕的事，而是一個長期持久的過程。企業要有長遠的市場策略、穩健的經營作風，不要急功近利，而要穩扎穩打。否則，就會欲速則不達。
區域市場的選擇和開發一定要結合企業自身的營銷戰略，區域市場的布局必須合理，要減少隨意性。企業要有節奏、有步驟地進行市場推廣，使整個市場穩步有序地發展，而不是哪里找到了經銷商就進軍哪里。如果區域市場的布局零亂，就不能形成自己的片區根據地，就不能形成整體優勢。
特別是對于中小企業來說，當實力較弱時要學會“先打弱敵”，就算是在糖酒會上找到了合適的經銷商，也要暫時先放棄那些難以攻下的市場，而是尋找較易突破的一塊區域市場，建立起“樣板市場”和自己的“根據地”，然后再將局部的優勢迅速放大。若在條件不成熟的情況下盲目進入，就會既害了廠家自己又害了經銷商。另外，中小企業要學會“各個擊破市場”，就中小企業的實力而言，只能一個區域一個區域地啟動市場，中小企業必須“集中優勢兵力”，每階段集中于一點，要么不做，要么就把市場做深做透。
先做市場，再做銷量
《贏周刊》：目前有些廠家認為只要在糖酒會上找到經銷商，就可以一勞永逸了，將產品“轉”給經銷商后，銷售工作就結束了，經銷商如何再把產品賣出去那是他的事。至于經銷商能不能把市場做起來，那就聽天由命了。
也有些廠家為了做銷量，趁著新的經銷商對產品、公司和市場還不是十分了解，在糖酒會上以承諾返利、促銷和廣告支持等方式來換得經銷商的定單，讓經銷商狠狠地進一批貨，然后棄之不管。
陳軍：這樣的情況還為數不少，如此廠家與經銷商完成第一筆交易后，幾個月時間過去了，而市場銷售不暢，經銷商的貨物又不得不退回廠家，最后的結果是雙方不歡而散。不僅如此，有的市場就做死了，有的市場就做成了“夾生飯”，留下一大堆的遺留問題，同時也給廠家的商譽帶來極惡劣的影響。被做“爛”的市場，廠家要重新進入和啟動，就要付出大得多的代價。
營銷是一個系統工程，做市場不同于做貿易，廠家與經銷商之間不是純粹的買賣關系，產品賣給經銷商只是倉庫轉移而已，而實際上，收到貨款并不代表銷售工作的結束，真正重要的工作是在經銷商拿到產品以后開始的。
賀軍輝：營銷更注重過程和最終的良性結果，使得銷售能在一個良性的循環中進行。產品出售給經銷商后，如果經銷商不能把產品迅速銷售出去，廠家就不會再有后續的銷售。因此，通過糖酒會把經銷商開發好后，廠家必須提供經銷商一個“市場支持系統”，協助和推動經銷商的工作，在一些關鍵環節和策略的執行上給予經銷商實實在在的人力和物力支持，扎扎實實啟動終端市場，促使經銷商迅速將產品出售給消費者，并形成良性循環
